— 99 —
Ceci rend difficile la gestion prévisionnelle des effectifs et ne les aide
guère dans le dialogue à conduire avec les administrations gestionnaires de
leurs ministères de rattachement.
Recommandation n° 30 : Mettre en place un outil de suivi des effectifs au
sein des services qui en sont dépourvus.
*****
Recommandation n° 31 : *****
*****
II. UNE TRANSFORMATION PROGRESSIVE DES PROFILS
Le rapport d’activité 2017 établi par la CNRLT fournit une
appréciation de l’évolution par catégories pour l’ensemble des services suivis
(services spécialisés, autres services, et structures d’appui). Il relève une très
légère diminution de la proportion des personnels de catégories A de 2013
(35,3 %) à 2017 (34,3 %), une augmentation de celle des agents
intermédiaires (de 47,2 à 51,5 %) et une érosion de celle des agents
d’exécution passant de 17,1 à 14,1 %.
Les réponses aux questionnaires de la DPR qui se limitent aux
6 services spécialisés et au GIC offrent une autre image et montrent une
proportion croissante des personnels de catégorie A (encadrement ou experts)
dans tous les services sauf la DNRED et la DGSI (1) (ou la proportion d’agents
intermédiaires progresse davantage) et une érosion de la catégorie des agents
d’exécution.
Au sein de ces services, globalement le niveau académique de
recrutement augmente, fruit de l’évolution des métiers avec davantage
d’analyste du renseignement et davantage de scientifiques et d’ingénieurs
pour assurer la montée en puissance des techniques de renseignement.
*****
III. LES PRINCIPALES DIFFICULTES EN MATIERE DE RECRUTEMENT
ET DE FIDELISATION
Les services de renseignement et le GIC connaissent des difficultés en
matière de recrutement et de gestion de leurs ressources humaines. Cette
gestion est également impactée par les conséquences durables de décisions
politiques majeures, comme la politique de déflation des effectifs dans les
(1) Sous réserve de la prise en compte des contractuels.