— 110 —
- un défi analytique lié à une gestion renouvelée de ses ressources
humaines et le saut capacitaire espéré (cf. chapitre V) ;
- un défi technologique qui nécessite une adaptation rapide à
l’évolution technique, adaptation que les investissements consentis devraient en
grande partie encourager. Ce défi pose également la question de la collaboration
nouée avec la DGSE dont chacun se félicite (échanges de cadres supérieurs et
intermédiaires, mise en place de cellules communes en réponse à des crises…). La
DPR incite à des échanges plus étoffés encore et notamment à une mobilité interservice soutenue ;
- un défi organisationnel afin de remédier aux principales failles
congénitales déjà mises en exergue par plusieurs rapports110. À ce titre, la
construction d’une culture commune qui ne minore pas l’apport des anciens
membres de la DCRG intégrés en 2008, qui ne survalorise pas l’héritage de la DST
et qui intègre les nombreux nouveaux venus s’impose comme la principale clef de
la réussite du service récemment créé.
En outre, il devient maintenant impérieux d’adapter l’implantation
territoriale de la DGSI issue de choix parfois contestables lors de la réforme de
2008 et que l’accroissement ainsi que la mutation de la menace terroriste mettent
aujourd’hui à rude épreuve. L’exercice est attendu puisque dès l’année de sa
création, des projets prévoyaient à court terme la fermeture de 51 implantations. Et
l’année suivante, en 2009, le directeur central entreprit de fermer 29 sites (dans un
mouvement étalé sur neuf mois), ce qui avait concerné 104 fonctionnaires, preuve
manifeste de la mauvaise répartition effectuée ab initio. Dans cet esprit, comment
comprendre que l’implantation de la DGSI à Pau compte *** fonctionnaires quand
celle de Bayonne en compte *** alors que les deux villes se situent à moins de
120 km de distance et que la menace d’ETA a considérablement décru ?
Depuis, aucune évolution n’est intervenue même si un groupe de travail a
été récemment mis en place (piloté par l’Inspection générale de la sécurité
intérieure) afin de réfléchir à une refonte structurelle. Il s’agit notamment d’unifier
l’organisation des échelons territoriaux et de la rapprocher du modèle national afin
de faciliter les échanges et la compréhension réciproque (problématique soulignée
dans un rapport d’inspection produit à la suite de l’affaire Merah et rendu public
par le ministre de l’Intérieur en octobre 2012)111.
110
On peut citer les deux rapports suivants : MM. Jean-Jacques Urvoas et Patrice Verchère, Pour un « État
secret » au service de notre démocratie, rapport d’information sur l’évaluation du cadre juridique applicable
aux services de renseignement, doc. AN n° 1022, 14 mai 2013, 205 p. ; M. Jean-Jacques Urvoas, rapport fait
au nom de la commission d’enquête sur le fonctionnement des services de renseignement français dans le
suivi et la surveillance des mouvements radicaux armés, doc. AN n° 1056, 24 mai 2013, 163 p.
111
MM. Jérôme Léonnet et Guy Desprats, « Affaire Merah, réflexions et propositions », rapport remis au
ministre de l’intérieur le 19 octobre 2012, 17 p.