Livre blanc de la sécurité intérieure
contrario, les régions attractives seront amenées à trouver les compétences
dont elles ont besoin ailleurs puisqu’elles ne seront plus en capacité de les
générer elles-mêmes, favorisant de fait un flux en provenance des régions
« professionnellement attractives ».
Ce dispositif, mis en place récemment, méritera d’être évalué, et s’il semble
efficace, gagnera à être développé.
Proposition :
Consolider le dispositif de gestion rénovée de l’attractivité territoriale
dans la gendarmerie nationale.
L’exercice des missions en Outre-mer présente, pour les policiers et
les gendarmes, des enjeux et des risques particuliers liés à la fois aux
spécificités de la vie dans les sociétés de ces départements et territoires, et
aux caractéristiques de la délinquance dans ces territoires.
La situation singulière de chaque territoire ultramarin appelle des mesures
adaptées afin d’assurer un armement en quantité et en qualité des unités
et services de gendarmerie et de police. Les contraintes d’éloignement
de la métropole et d’intensité du contexte sécuritaire induisent un
impératif d’autosuffisance opérationnelle qui repose en grande partie sur
les ressources humaines. Il est également nécessaire de garantir un haut
niveau d’accompagnement aux membres des forces de sécurité intérieure
et à leur famille, au regard des risques professionnels encourus pour les uns
et des difficultés quotidiennes rencontrées par les autres.
Pour faciliter l’intégration des policiers et des gendarmes dans ces
affectations, une formation spécifique en amont, réalisée en métropole
avant la mutation, doit être mise en place, lorsqu’elle n’existe pas déjà, ou
densifiée afin de mieux préparer les personnels à ces mutations : formations
statutaires, linguistiques, législatives, information sur les particularités des
sociétés ultramarines.
Proposition :
Renforcer la préparation aux affectations Outre-mer et dans les
territoires aux caractéristiques particulières par une formation adaptée
aux spécificités locales.
1.3. Construire les carrières par le développement des compétences
La gestion des carrières des personnels est aujourd’hui essentiellement
appréhendée par le biais des dispositifs statutaires, qui prédominent sur
la prise en compte des compétences. Les avancements et les promotions
sont fondés sur des processus complexes, et les mobilités sont abordées
avant tout sous un angle quantitatif dont la régulation est confiée aux
commissions administratives paritaires, dans lesquelles les questions
d’adéquation des profils aux postes ne sont prises en compte que de
manière secondaire. On parle d’ailleurs de gestion des « effectifs », pas des
personnels.
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