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● Assouplir une gestion des ressources humaines trop rigide
Les ressources humaines dévolues à la DRM ont connu de fortes
évolutions depuis sa création, marquées notamment par un recours croissant au
personnel civil qui représente aujourd’hui 20 % des effectifs.
Cette composante civile constitue une réserve d’expertise non négligeable
car les agents concernés effectuent à la DRM des temps beaucoup plus longs que
les personnels militaires (officiers et sous-officiers) dont les affectations
n’excèdent guère six ans. Ce phénomène de turn-over ne permet pas aux officiers
de chacune des armées d’effectuer un réel parcours au sein du service et de
capitaliser sur l’expérience acquise au fil du temps. Il n’autorise pas non plus
l’émergence d’experts hormis dans les domaines très techniques pour les sousofficiers dont la durée d’affectation à la DRM est sensiblement plus longue. Enfin,
il limite fortement le sentiment d’appartenance au service. Au niveau de la
direction, le mandat du directeur et des sous-directeurs n’excède pas aujourd’hui
quatre ans. Cette brièveté n’encourage pas la mise en place de réformes sur le
moyen terme et la mesure de leurs effets.
De surcroît, si les formations et qualifications des personnels militaires ont
été en grande partie rénovées, la DRM ne peut toujours pas procéder librement
à ses recrutements et dépend totalement du bon vouloir des directions de
ressources humaines de chacune des armées, lesquelles assurent également la
sélection des agents devant rejoindre leurs propres centres de renseignement
(cf. infra). Il en résulte des parcours de carrière incohérents et parfois une
inadaptation entre les personnels et les fonctions qu’ils doivent assumer.
Pour remédier à ces difficultés, tout en tenant compte des spécificités des
besoins inhérents au service et des règles appliquées au ministère de la Défense, la
mission estime que la DRM devrait pouvoir recruter ses personnels dans le
vivier des officiers et sous-officiers de chacune des armées. En outre, il faudrait
permettre aux militaires de postuler directement à la DRM afin que celle-ci soit en
mesure, en fonction des profils et de ses besoins, d’effectuer son choix. Une telle
réforme conférerait au service la même autonomie que la DGSE en matière de
recrutement de ses personnels issus des armées.
Par ailleurs, la mission suggère d’octroyer la possibilité à un civil
d’occuper un poste de sous-directeur (voire de directeur-adjoint). Même s’il ne
s’agit pas de systématiser une telle pratique, ce geste constituerait un opportun
symbole. En outre, la gestion financière de la DRM devrait lui permettre de
recruter de hauts potentiels (avec des niveaux de rémunération adaptés) afin de
maintenir son niveau de technicité (1).
(1) Bernard Carayon déplorait les blocages en la matière in Rapport fait au nom de la Commission des
finances, de l’économie générale et du plan sur le projet de loi de finances pour 2004 (n° 1093), annexe
n° 36, Premier ministre : secrétariat général de la Défense nationale et défense : renseignement, p.41.