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Et pourtant, dans cet environnement terriblement dégradé, elle a obtenu
des résultats qu’il n’est pas exagéré de qualifier d’inespérés. À Nantes, par
exemple, où la mission a eu l’occasion de se rendre, le directeur départemental de
la sécurité publique a octroyé des effectifs supplémentaires au SDIG, lui permet
de transmettre directement certaines informations au préfet et informe la chef du
service du devenir judiciaire des données qu’elle a recueillies. Cette dernière a
d’ailleurs acquis une place particulière dans l’organigramme, puisqu’elle a été
désignée directrice départementale adjointe par intérim, signal fort à l’attention de
l’ensemble des personnels. Son intérêt est d’ailleurs bien compris et, comme le
directeur départemental le reconnaît lui-même, le SDIG lui « renvoie mille fois ce
qu’il lui donne ».
Il n’est donc pas nécessaire de prôner l’émancipation de l’information
générale par rapport à la direction centrale de la sécurité publique pour sortir cette
spécialité de l’ornière dans laquelle elle se trouve à l’heure actuelle. Par contre, il
est vital d’en stabiliser le statut.
● Identifier une filière spécifique au sein de la sécurité publique
La mission propose, pour parachever la réforme de 2008, d’élever les
chefs de SDIG au rang de directeurs départementaux du renseignement de
proximité (DDRP). Par sa portée, une telle évolution dépasse de très loin le cadre
d’un simple changement sémantique. En effet, au niveau central, vos rapporteurs
militent pour la création au sein de la DCSP de deux postes de directeurs adjoints :
l’un dédié à la sécurité publique et l’autre au renseignement de proximité.
Dans cette configuration, le directeur adjoint au renseignement de
proximité devrait assurer l’animation du service ainsi que l’orientation nationale
du renseignement dont il superviserait l’analyse.
De surcroît, cette reconnaissance devrait permettre au service d’acquérir le
statut et l’indépendance nécessaires à la bonne conduite de ses missions. Ainsi, par
exemple, afin qu’il dispose de moyens humains à la hauteur des défis qu’il lui
revient de relever, il convient de créer, en matière de ressources humaines, une
filière autonome et attractive, de façon à limiter le renouvellement trop fréquent
des personnels et à susciter des vocations. Les règles trop rigides en matière de
mutations et de passages de grade propres à la DCSP pourraient ne pas s’appliquer
aux postes relevant du renseignement de proximité. Dans la même perspective, il
faut également limiter au maximum l’utilisation des personnels concernés à des
objectifs autres que ceux leur incombant de remplir et travailler à la
professionnalisation, par un plan de formation ambitieux, des agents nouvellement
intégrés.
L’accès de la nouvelle structure au rang de « service développant une
activité de renseignement » (cf. supra) lui permettra dès lors, au-delà de l’accès à
certains moyens spéciaux dont nous avons constaté qu’ils lui font cruellement