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recruter les nombreux profils ciblés précédemment évoqués ainsi que de hauts
potentiels grâce à des rémunérations laissées à la libre appréciation du directeur
général de la sécurité intérieure et non du contrôleur budgétaire et comptable du
ministère de l’Intérieur comme c’est aujourd’hui le cas.
À titre de comparaison, le service de renseignement intérieur britannique a
pour habitude de recruter directement sur les campus d’Oxford et de Cambridge
selon ses besoins. Même en France, la DGSE bénéficie de règles bien plus
avantageuses qui expliquent le saut qualitatif qu’elle a réalisé. Il serait incohérent
que le service de renseignement intérieur soit défavorisé alors même que
l’impératif de sanctuarisation du territoire national se pose avec une acuité
renouvelée. En tout état de cause, l’effort budgétaire en sa faveur (dotation
humaine, technique et matérielle) doit être poursuivi afin de l’aider à assumer son
rôle de grand service de sécurité intérieure (sa fonction de cyberdéfense nécessite
de constants investissements pour opposer à cette nouvelle menace une réplique
adaptée).
De surcroît, la DGSI devrait pouvoir s’affranchir de la nomenclature
de la police nationale afin de recruter des profils et non des grades. La DST
n’était pas confrontée à ce problème dans la mesure où la réforme des corps et
carrière ainsi que l’existence d’une nomenclature datent seulement de 2004 et sont
donc demeurés pour elle sans réel impact.
Les chiffres sont aujourd’hui éloquents : avec *** gradés et gardiens (soit
près de *** % des personnels hors emplois administratifs) qui restent en moyenne
trois années dans le service, la DCRI n’est guère parvenue à constituer un corps de
spécialistes. Par ailleurs, l’importante rotation de ces personnels pose d’évidents
problèmes de sécurité. Le premier préalable serait que la mobilité imposée se
réalise au sein même de la DGSI et de ses services territoriaux, voire au sein des
services de la communauté du renseignement. En sus, on pourrait envisager de
sortir le service de la nomenclature de la police nationale, ce qui impliquerait de
créer des règles d’avancement qui lui seraient spécifiques (un quota
d’avancements pourrait être attribué au prorata des effectifs).
EFFECTIFS DE LA DCRI
*** %
Emplois de direction
9
Corps de conception et de direction
154
*** %
Corps de commandement
***
*** %
Corps d’encadrement et de conception
***
*** %
Adjoints de sécurité
***
*** %
TOTAL
***
*** %
Source : données collationnées par la mission
De telles évolutions entraîneront nécessairement un changement de
philosophie pour les commissaires et officiers qui devront accepter de privilégier
le travail intellectuel au commandement de troupes. De même, il serait souhaitable