Il est préconisé de porter une déconcentration plus affirmée et plus
robuste, garantissant la mise en place d’une véritable gestion de proximité,
individualisée et qualitative.
Cette déconcentration a vocation à porter plus particulièrement sur
les missions suivantes : suivi des carrières des personnels, par le biais de
conseillers dédiés, qui seront les interlocuteurs de proximité des agents ;
déclinaison territoriale des nouvelles mesures proposées en matière
d’évaluation et de management ; plus généralement, animation locale des
nouvelles dispositions contenues dans le volet RH.
La formation relève quant à elle de la direction centrale du recrutement
et de la formation, qui dispose déjà de délégations territoriales dont il
conviendra de conforter le rôle.
Pour organiser cette déconcentration, deux options sont envisageables.
La première d’entre elle consisterait à confier ces nouvelles missions aux
SGAMI. Cette option présente l’avantage de la cohérence par rapport au
modèle existant : on s’adosserait au niveau zonal, et plus particulièrement
aux DRH des SGAMI. Mais le poids des missions logistiques et immobilières
de ces derniers, appelé à s’accentuer encore avec la mise en œuvre de
la loi de programmation, risque de reléguer au second rang la fonction
RH, qui pourrait se retrouver diluée parmi d’autres priorités, d’autant que
les équipes des SGAMI sont importantes (à titre d’exemple, le SGAMI-Est
compte près de 900 agents, qui sont en grande partie des techniciens,
des ingénieurs, ou des personnels actifs). En outre, il convient de rappeler
que les SGAMI assurent également le soutien technique au profit de la
gendarmerie nationale. Par ailleurs, le périmètre géographique des zones
n’est pas toujours approprié pour mettre en place une véritable gestion
RH de proximité. Si cette option devait être retenue, il conviendrait de
l’organiser autour de délégations territoriales adaptées, au moins pour les
zones les plus vastes. Enfin, le pilotage central des SGAMI, réparti entre
plusieurs directions ou entités du ministère, est déjà complexe. Dans ce
contexte, la capacité d’articulation du niveau local avec le rôle d’impulsion
de la DRCPN, n’est pas assurée.
Une deuxième solution serait de doter la DRCPN d’instances locales
déconcentrées (au niveau zonal ou inter-régional) assurant la déclinaison
territoriale de sa politique. Il convient de rappeler que la DRCPN dispose
déjà de deux réseaux, aujourd’hui distincts : celui des conseillers parcours
professionnels, présents dans chacune des zones de défense, et rattachés
au bureau des officiers de police. Ils assurent l’accompagnement
professionnel des officiers, mission qui s’inscrit directement dans les
préconisations proposées ci-dessus sur la construction des parcours de
carrière. Le second réseau est celui des conseillers mobilité carrière, dont les
missions sont également directement inscrites dans une gestion qualitative.
Les conseillers mobilité carrière remplissent néanmoins plutôt un rôle à
l’attention des agents qui souhaitent quitter la police nationale. Les deux
réseaux pourraient être fusionnés et leur activité étendue à l’ensemble des
agents gérés par la DRCPN, à l’exception des commissaires, dont le nombre
et la nature de la carrière justifient qu’ils restent gérés au niveau central.
Ces délégations feraient partie intégrante de la DRCPN, dont elles seraient
les échelons de mise en œuvre et de déclinaison territoriale. Elles ne
fonctionneraient toutefois pas sans lien avec les équipes RH des SGAMI
(notamment pour les gardiens de la paix) qui continueraient à exercer leurs
missions actuelles. Cette nouvelle organisation pourrait s’accompagner
312